La plupart des gens ne décideraient pas consciemment d’embaucher des candidats en se basant sur le fait qu’ils leur rappellent eux-mêmes. Mais une étude montre qu’un préjugé inconscient – le biais d’affinité – peut conduire les gens à privilégier des candidats qui leur ressemblent. Le biais d’affinité ou de similarité est le fait que les gens recherchent ceux qui partagent leurs antécédents, leur appartenance à un groupe ou leurs expériences. Si les responsables du recrutement et les conseils d’administration sont composés majoritairement d’hommes qui adoptent inconsciemment de tels préjugés, il va de soi que davantage d’hommes que de femmes continueront d’être embauchés et promus – en particulier des hommes qui partagent le même parcours que les managers actuels. Cela ne fait que perpétuer le cycle selon lequel les hommes sont plus nombreux que les femmes à des postes de direction. Les cibles de genre, les CV anonymisés et les entretiens structurés ne sont que quelques-unes des stratégies qui peuvent contribuer à éliminer ces préjugés lors du recrutement des employés.
Préjugés d’affinité et égalité des sexes dans le leadership
Il est plus facile d’adopter le point de vue d’une personne qui ressemble à vos caractéristiques démographiques ou à vos expériences passées que celui d’une personne qui a reçu une éducation ou vécu des expériences très différentes. Imaginez que vous êtes un médecin qui a travaillé sans relâche et au détriment de sa vie sociale pour payer ses études de médecine. Maintenant que vous êtes en position d’embaucher ou de promouvoir un résident, il est probable que vous privilégiez les candidats qui se sont également débrouillés seuls et que vous justifiez votre choix en disant que les candidats sont plus qualifiés, comme le prouve leur éthique de travail. En soi, le processus décrit ne semble pas problématique. Cependant, dans de nombreux cas, les groupes sous-représentés peuvent être involontairement discriminés lors du recrutement en raison d’un biais d’affinité. Les hommes occupent la majorité des postes de directeur général et de président des 200 premières sociétés australiennes cotées en bourse. Il n’ y a pas non plus de parité entre les hommes et les femmes au sein du personnel d’encadrement clé dans les secteurs mixtes et à prédominance masculine. Une étude réalisée en 2015 a révélé une plus grande parité hommes-femmes dans les comités de rédaction des revues universitaires lorsque le rédacteur en chef est très performant, plus jeune et de sexe féminin (26 % de femmes dans les comités, contre 16 % lorsque les rédacteurs en chef sont moins performants et plus âgés). Ces résultats sont très prometteurs. Ils suggèrent que les jeunes professionnels sont peut-être plus habitués à travailler en étroite collaboration avec des collègues féminines que les générations plus anciennes. Ils sont donc plus susceptibles de contourner le biais d’affinité, voire de considérer la candidate comme faisant partie de leur groupe d’appartenance, indépendamment de son sexe. Plus il y a de femmes sélectionnées dans les comités de rédaction lorsqu’une femme est rédactrice en chef, plus il y en a qui accèdent à des postes de direction. Cela signifie que les femmes seront de plus en plus souvent nommées à des postes qui étaient autrefois entravés par le plafond de verre. Cela soulève la question de savoir si les conseils d’administration finiront par être dominés par les femmes en raison d’un biais d’affinité de la part des dirigeantes. C’est certainement une possibilité, si des procédures structurelles et des stratégies de diversité ne sont pas mises en place et appliquées. Il est important d’accroître la parité hommes-femmes au plus haut niveau. C’est un moyen de briser le cycle et de fournir des modèles visibles pour motiver d’autres femmes à occuper des postes de direction.
Comment le combattre
De nombreuses stratégies peuvent être suivies pour lutter contre la discrimination à l’égard des femmes et des membres de groupes minoritaires, en raison de préjugés d’affinité. Ceux-ci incluent :
- la mise en œuvre d’objectifs et de quotas en matière de genre afin d’accroître l’égalité entre les hommes et les femmes dans le domaine du leadership
- accroître la sensibilisation, ce qui peut atténuer les effets des préjugés d’affinité et d’autres préjugés inconscients, grâce à des formations et à des invites servant de rappels avant que les panels ne se réunissent pour prendre des décisions d’embauche
- anonymiser les CV ou supprimer toutes les informations démographiques dans les curriculum vitae des candidats ou d’autres formes de soumissions
- concevoir et appliquer le recours à des entretiens structurés, au cours desquels tous les candidats se voient poser la même série de questions d’entretien.
Les entretiens non structurés sont un point chaud pour les biais d’affinité. Les candidats qui ressemblent à leurs interlocuteurs sont invités à développer des commentaires tangentiels, ce qui augmente leurs chances de s’intégrer. Un manque de structure au cours d’un entretien signifie également que l’intervieweur peut faire ses propres interprétations personnelles de questions qui ne sont même pas pertinentes par rapport à la description du poste. Il est donc essentiel de disposer de lignes directrices claires et normalisées pour enregistrer et interpréter les réponses au cours d’un entretien. Plusieurs programmes ont été mis en place dans le monde pour réduire les préjugés dans le recrutement. Le cabinet du Premier ministre britannique a lancé en 2015 une initiative visant à réduire les préjugés par le biais d’un recrutement sans mention de nom. Le ministère australien du Premier ministre et du Cabinet a piloté une intervention similaire. Le gouvernement de l’État de Victoria s’est associé à des universitaires, des entreprises et des organisations à but non lucratif pour créer l’initiative Recruit Smarter (Recruter plus intelligemment). Cette initiative vise à développer et à mesurer les résultats de plusieurs stratégies destinées à accroître la diversité aux stades de la sélection et du recrutement. Les interventions se concentrent à la fois sur les stratégies de recrutement – comme la suppression du genre dans le langage utilisé dans les offres d’emploi pour s’assurer qu’elles attirent tous les candidats – et sur les stratégies de sélection, y compris la dépersonnalisation des CV pour éliminer tout biais inconscient dans la prise de décision qui pourrait être sensible aux détails concernant le sexe, l’ethnicité ou même le code postal. La promotion d’une société inclusive et cohésive dépend fortement de l’offre d’opportunités et de l’élimination des obstacles à la participation à l’emploi et au leadership pour tous, indépendamment du sexe, du handicap, de l’âge, de l’orientation sexuelle, de l’appartenance ethnique, des intérêts religieux, de l’affiliation politique, du statut socio-économique ou du code postal. Il existe suffisamment de preuves de l’impact positif de la réduction des préjugés dans l’emploi et des différents mécanismes que nous pouvons utiliser à cette fin. Il faut agir en conséquence.
Melissa A. Wheeler, chercheuse postdoctorale, Université de Melbourne et Victor Sojo, chargé de recherche, Université de Melbourne Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l’article original.
Postdoctoral Research Fellow, The University of Melbourne
